A “crise do varejo brasileiro”: quando juros, dívida e transformação digital apertam o caixa

O varejo brasileiro atravessa em 2026, um dos períodos mais delicados de sua história recente. Não se trata, porém, de uma simples retração nas vendas.

O que está em curso (na minha opinião, como consumidor e empresário da área de tecnologia e do que observo no Brasil e em outros países) é uma “crise de modelo de negócio”, na qual juros extremamente elevados (devido ao descontrole fiscal do governo), endividamento de consumidores e empresas, inadimplência, transformação digital, competição internacional e problemas de gestão, se combinam para pressionar margens, reduzir o consumo e comprometer o capital de giro das empresas.

Os casos recentes, Casas Bahia, Marabraz, Tok&Stok/Mobly e Casa & Vídeo/Le Biscuit, somados ao da Lojas Americanas, são sinais de que o problema ultrapassou empresas individualmente mal administradas e passou a atingir diferentes segmentos e formatos do varejo.

Segundo o jornal “Folha de São Paulo”, entre 2023 e agosto de 2026, grandes redes varejistas brasileiras já “reestruturaram aproximadamente R$ 68 bilhões em dívidas, por meio de processos judiciais ou extrajudiciais”. Um valor estratosférico, sob qualquer parâmetro.

É importante, contudo, fazer uma distinção: “não existe uma única causa para a crise” e sim um conjunto que se somam.

A conjuntura macroeconômica funciona como acelerador de problemas que, em muitos casos, já estavam presentes nas empresas: estruturas de custos elevadas, excesso de lojas, expansão baseada em crédito barato, estoques mal dimensionados, dificuldades de gestão, margens comprimidas e principalmente, demora na adaptação ao novo comportamento do consumidor.

O “episódio” mais recente e de maior repercussão é o da Casas Bahia, que entrou com pedido de recuperação judicial neste mês de agosto. A empresa que já vinha reduzindo sua estrutura física, anunciou o fechamento de mais 298 lojas acarretando milhares de demissões.

O problema, portanto, não é simplesmente vender menos: é “mesmo vendendo menos ter margem suficiente para pagar a estrutura, financiar estoques e remunerar o capital empregado”. Esse é um ponto fundamental para compreender a crise atual.

Um caso particularmente interessante e o da Marabraz, porque mostra que o problema não está restrito às gigantes nacionais. Uma empresa pode ter uma operação conhecida, uma marca consolidada e centenas de pontos de venda e, ainda assim, ficar extremamente vulnerável quando “perde acesso ao capital de giro”.

Esses dois casos recentes, na minha avaliação, formam uma espécie de “mosaico da crise”: móveis, eletrodomésticos, eletrônicos, utilidades domésticas e varejo de bens duráveis, estão entre os segmentos mais expostos, especialmente pelos juros altos (o famoso “custo do dinheiro”) que contribui para transformar “dificuldades operacionais” em crises financeiras, rapidamente.

A “crise do varejo brasileiro”: quando juros, dívida e transformação digital apertam o caixa (II)

A Selic chegou a 15% ao ano em 2025 e, mesmo após os primeiros cortes de 2026, permanece em nível extremamente elevado, em torno de 14%. A “Serasa Experian” observa que os juros continuam pressionando consumidores e empresas, enquanto o acesso ao crédito se torna mais seletivo.

De um lado, o consumidor compra menos a prazo. De outro, a própria empresa paga mais caro para financiar estoques, antecipar recebíveis, rolar dívidas e manter capital de giro. Uma combinação catastrófica para qualquer negócio.

O problema se torna ainda mais grave para empresas cujo modelo histórico depende do “parcelamento”. O varejo brasileiro construiu parte importante de sua expansão, oferecendo ao consumidor a possibilidade de “comprar hoje e pagar durante meses e até anos”.

Quando o dinheiro fica caro, essa “engrenagem” trava. O que antes parecia uma parcela pequena passa a representar uma parcela significativa da renda familiar. E, quando a renda já está comprometida, a tendência é adiar a compra de móveis, eletrodomésticos, eletrônicos, roupas e outros bens não essenciais.

A segunda face do problema é o atual nível de endividamento das famílias brasileiras. Segundo ainda a Serasa Experian, “83,9 milhões de consumidores estavam inadimplentes em julho de 2026”, equivalente a 51% da população adulta.

A quantidade de empresas inadimplentes também chegou a aproximadamente 9,1 milhões. E não se vislumbra melhora desses números no curto/médio prazo, muito pelo contrário, infelizmente.

A CNC – Confederação Nacional do Comércio, por sua vez, apontou que o percentual de famílias com dívidas chegou a “82% em julho de 2026”, o maior nível da série histórica da “Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor”.

É difícil imaginar um “ambiente mais desafiador para o varejo de bens duráveis”.

Vale destacar que, uma família endividada não necessariamente deixa de consumir. Ela simplesmente muda a prioridade. Primeiro vêm alimentação, aluguel, energia, transporte, saúde e educação. Depois aparecem as compras discricionárias.

É exatamente nesse segundo grupo, que estão muitos dos produtos vendidos pelas grandes redes varejistas.

Seria um erro na minha opinião, atribuir a crise exclusivamente aos juros (mesmo sendo o principal componente do problema). Pois, claramente, o “comércio eletrônico modificou estruturalmente o varejo brasileiro”.

A “crise do varejo brasileiro”: quando juros, dívida e transformação digital apertam o caixa (III)

Por exemplo, o consumidor atual passou a comparar preços instantaneamente, pesquisar avaliações, acompanhar promoções e comprar de empresas localizadas em qualquer parte do país e do mundo!

Dados divulgados pela ABIACOM (Associação Brasileira de Inteligência Artificial e E-commerce) indicam que o comércio eletrônico brasileiro movimentou aproximadamente “R$ 235 bilhões em 2025”, com crescimento de 15% sobre o ano anterior. Para 2026, a entidade projeta novo avanço, para algo próximo de R$ 260 bilhões.

Isso não significa que o comércio eletrônico seja o responsável pela falência das grandes redes. Essa interpretação seria simplista. O que o e-commerce fez foi “reduzir a proteção competitiva que o varejo físico possuía”. E que não existe mais.

Durante décadas, uma grande rede varejista tinha vantagem por estar perto do consumidor, possuir estoques regionais e oferecer financiamento relativamente barato. Hoje, um consumidor em Campina Grande por exemplo, pode comparar em poucos segundos, o “preço de um produto vendido por uma loja local, por um grande marketplace nacional ou até por um vendedor internacional”.

O preço deixou de ser uma informação “relativamente opaca”. Tornou-se transparente. A tecnologia permitiu isso. Simples assim.

E, quando o consumidor consegue comparar preços em tempo real, “a margem de lucro do varejista tende a ser pressionada” cada vez mais.

E para “piorar a situação”, há ainda uma transformação mais recente: a entrada agressiva de plataformas internacionais de e-commerce e modelos de marketplaces capazes de oferecer produtos diretamente ao consumidor brasileiro. Empresas estrangeiras conseguem operar com estruturas extremamente leves, grande escala, algoritmos de precificação, logística integrada e enorme variedade de produtos.

Para o varejista tradicional, isso representa uma dificuldade adicional: ele precisa manter lojas, funcionários, aluguel, estoque, logística, tecnologia, impostos (e com uma reforma tributária complicada, logo ali na esquina) e capital de giro.

Enquanto isso, o “concorrente digital” trabalha com uma estrutura muito diferente e muito mais eficiente. E ainda por cima, a indústria já começa a “vender de forma direta” também.

É por isso que a discussão sobre o futuro do varejo não deveria ser simplesmente entre o modelo de loja física versus o modelo digital (Internet). O verdadeiro confronto é entre modelos de negócio com diferentes estruturas de custo! Inclusive tributários.

Um aspecto importante da atual conjuntura é que não se pode falar simplesmente em “colapso das vendas”. Os dados do IBGE mostram uma realidade mais complexa.

Em fevereiro de 2026, por exemplo, o volume do comércio varejista cresceu 0,6% frente a janeiro e 0,2% na comparação anual. Porém, nos primeiros dois meses do ano, o desempenho acumulado ficou negativo em algumas bases de comparação, evidenciando uma atividade muito mais fraca do que a observada em períodos anteriores.

Em abril, o quadro piorou: o volume de vendas do varejo recuou 1,5% em relação a março.

A “crise do varejo brasileiro”: quando juros, dívida e transformação digital apertam o caixa (IV)

Analisando esses números, pode-se concluir que o “consumidor não desapareceu; ele ficou mais seletivo e preocupado com o futuro da economia”. Talvez essa seja a característica mais importante do novo varejo.

O consumidor continua comprando, mas pesquisa mais, parcela menos, procura promoções, compara preços rapidamente (“culpa” da tecnologia) e desloca suas compras entre diferentes canais.

Seria igualmente injusto colocar toda a responsabilidade sobre os juros, inflação, comportamento dos consumidores e/ou no comércio eletrônico.

Algumas empresas simplesmente “cresceram demais durante o período de crédito barato”. Abriram lojas em excesso, assumiram dívidas elevadas, acumularam estoques, fizeram aquisições e incorporaram estruturas que se tornaram caras quando o ambiente econômico mudou.

Problemas de “governança corporativa” podem potencializar brutalmente uma crise financeira. A crise atual, de certa forma, tem ensinado que “balanços, controles internos, governança, gestão de fornecedores e estrutura de capital”, não são questões “meramente administrativas”. São componentes essenciais da sobrevivência de uma empresa varejista.

O atual ciclo de recuperações judiciais, portanto, não pode ser explicado exclusivamente, pela Selic e pela expansão do e-commerce. Minha avaliação é que a crise atual não representa o fim do varejo brasileiro. Representa sim, o “fim de uma determinada forma de varejo”.

O modelo baseado em muitas lojas, grandes estoques, crédito abundante, parcelamento longo e margens relativamente confortáveis, está sendo substituído por uma estrutura muito mais disciplinada. O “varejista do futuro” (não muito distante) terá de dominar simultaneamente “dados, IA (Inteligência Artificial,) logística, omnicanalidade, gestão de estoque, precificação dinâmica, crédito e relacionamento com o consumidor”.

Como já escrevi numa coluna anterior, a loja física continuará existindo, mas provavelmente terá funções diferentes: experiência, demonstração, retirada, assistência, relacionamento e conveniência.

O e-commerce continuará crescendo, mas não eliminará necessariamente o varejo físico. O caminho mais provável é a integração maior entre os dois.

E haverá uma mudança ainda mais importante: a “administração do fluxo de caixa, voltará a ser a principal preocupação das empresas”.

Durante muito tempo, o varejo brasileiro foi avaliado pelo crescimento da receita, abertura de lojas e participação de mercado. O novo ambiente exige outras perguntas: quanto a empresa gera de caixa? Qual é sua dívida líquida? Quanto custa seu capital? Qual é a rentabilidade por loja? Qual é o custo de aquisição de um cliente? Qual é a margem por canal? Quanto estoque está parado?

Essas e outras questões, podem parecer menos glamorosas do que inaugurar e manter centenas de lojas, mas são justamente elas que determinarão quais empresas permanecerão de pé nos próximos anos ou mesmo meses.

Leia a coluna anterior:

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